Mit Lean Portfolio Management den Kundennutzen im Fokus
9. April 2025 | 5 Min.
Agiler, flexibler und immer den Kunden im Fokus – diesen Anforderungen müssen sich Unternehmen stellen. Viele Firmen setzen vermehrt auf agile bzw. hybride Methoden, doch die Steuerung des Unternehmens selbst ist davon häufig ausgenommen. Der Blogbeitrag beschreibt Lean Portfolio Management als bewährtes Mittel, die Unternehmensstrategie agiler umzusetzen und dabei den Kunden und seine Bedürfnisse ins Zentrum zu rücken.
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Mit der Verbreitung von agilen Methoden weit über die Softwareentwicklung hinaus stellen sich viele Unternehmen die Frage, wie sie als Organisation insgesamt agiler werden können. Eine Antwort sind sogenannte Agile Frameworks zur agilen Skalierung wie Large Scale Scrum (LeSS), Scrum of Scrums (SoS) oder The Scaled Agile Framework® (SAFe). Mit Hilfe dieser Frameworks versetzen Unternehmen sich in die Lage, übergreifend und auf allen Ebenen mit agilen Teams arbeiten zu können. Durch ihre „Agilisierung“ können sie operativ schneller und flexibel auf Kundenbedürfnisse und neue Marktbedingungen reagieren. Sie bleiben so handlungs- und wettbewerbsfähig.
Eine weitere Herausforderung, die Unternehmen bei ihrer Transformation zu einer agilen Organisation meistern müssen, ist die agile Umsetzung ihrer Strategie. Üblicherweise wird die Strategie eines Unternehmens in zahlreiche Initiativen und Projekte übersetzt, die wiederum häufig in Programme gegliedert sind und in einem Projektportfolios gesteuert und überwacht werden.
Was ist überhaupt Projektportfoliomanagement?
Von Projektportfoliomanagement (PPM) ist die Rede, wenn mehrere, oft sogar alle Projekte eines Unternehmens, zentral gemanagt werden. Dies wird insbesondere im deutschsprachigen Raum auch Multiprojektmanagement genannt. Das Projektportfoliomanagement soll sicherstellen, dass die Ziele aller Projekte in die Unternehmensstrategie einzahlen. Darüber hinaus dient das Portfoliomanagement dazu, alle Projekte in ihrem Zusammenspiel zu überwachen und zu verhindern, dass zusätzliche Initiativen zu personellen Überlastungen führen oder das zur Verfügung stehende Finanzbudget überschritten wird. Weiterhin findet im Portfolio eine Priorisierung der einzelnen Projekte statt, so dass bei Konflikten klar ist, welche Initiative den Vorzug erhält, z.B. beim Thema Ressourcenplanung.
Während es, grob formuliert, beim Projektmanagement darum geht, eine Initiative operativ erfolgreich, also „in time, in quality & in budget“, abzuschließen, fokussiert das Portfoliomanagement immer eine Vielzahl an Projekten gleichzeitig. Und während das Programmmanagement inhaltlich gleichgerichtete Projekte verwaltet, beinhaltet das Projektportfolio alle laufenden und künftigen Initiativen. Daher hat das Projektportfolio kein zeitliches Ende, ein Programm hingegen hat ein Enddatum.
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Herkömmliches Portfoliomanagement reicht nicht aus
Im agilen Kontext verändern sich Anforderungen an das Portfoliomanagement. Es geht nicht mehr darum, alle Initiativen, Vorhaben und laufende Projekte nach einer zentral, „top-down“ vorgegebenen Strategie auszurichten und diese den einzelnen Bereichen, Abteilungen und Teams zur Umsetzung zuzuordnen. Agile Methoden setzen vielmehr auf die Selbstorganisation von Teams, auf ein iteratives Vorgehen und auf ein kontinuierliches Experimentieren. Diese Prinzipien setzen ein großes Maß an Transparenz in dem Unternehmen voraus, verzichten größtenteils auf eine zentrale Kontrolle und sind auf eine gute Abstimmung und offene Kommunikation angewiesen.
Eine in der Praxis bewährte Form von agilem Projektportfoliomanagement ist das Lean Portfolio Management. Lean Management (oft als „schlankes Management“ übersetzt) selbst zielt darauf ab, alle Prozesse, die für die Wertschöpfungskette von Bedeutung sind, optimal aufeinander abzustimmen und die Aktivitäten, die dafür nicht relevant sind, möglichst abzuschaffen. Dadurch werden Verschwendungen vermieden und Produktqualität sowie Effizienz deutlich gesteigert.
Projekte am Kundennutzen ausrichten
Ein Grundprinzip von Lean Management ist es, bei allen Entscheidungen den Kunden und dessen Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Dazu muss das Unternehmen entsprechende Wertströme (wertschöpfenden Prozesse) identifizieren und bewerten: Initiativen, die den Kundennutzen fördern, werden entsprechend vorangetrieben, andere Vorhaben werden eliminiert oder neu ausgerichtet. Ein weiteres Grundprinzip, das vielen von der Kanban-Methode bekannt sein dürfte, ist das Pull-Prinzip: Tätigkeiten und Aktivitäten werden in den einzelnen Stationen aus der vorherigen Prozessphase „gezogen“, sobald sie bearbeitet werden können. Sie werden nicht in den folgenden Prozessschritt „gedrückt“. Darüber hinaus strebt Lean Management Perfektion an und fordert stetige Verbesserungen in den einzelnen Prozessschritten. Das zentrale Paradigma von Lean Thinking ist die Vermeidung von Verschwendung in jeglicher Erscheinungsform.
Lean Portfolio Management
Übertragen auf das Projektportfoliomanagement bietet der Lean-Ansatz Unternehmen zahlreiche Vorteile. Lean Portfolio Management schließt die Lücke zwischen der Unternehmensstrategie und dem Managen der Projektportfolios. Gleichzeitig ist es ein Bindeglied zwischen klassischen und agilen Projektmanagement-Methoden und bildet somit die vorherrschende hybride Unternehmensrealität ab.
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Umsetzung von Lean Portfolio Management
Kundennutzen hat höchste Priorität
Im Portfolio sind alle aktuellen und künftigen Projekte eines Unternehmens gesammelt. In einem ersten Schritt werden alle Initiativen dahingehend geprüft, ob sie einen Wert für den Kunden hervorbringen oder erhöhen. Ein Wert ist dabei in der Regel ein Produkt oder eine Dienstleistung. Trägt das Projekt weder direkt noch indirekt zur Steigerung des Kundennutzens bei, sollte es abgebrochen oder neu ausgerichtet werden. Passende Initiativen werden nach ihrem Wert für den Kundennutzen priorisiert.
Neue Initiativen schlank planen und bewerten
Um neue Initiativen zu starten, sind im herkömmlichen PPM umfangreiche Dokumentationen notwendig. Dies widerspricht dem Lean-Ansatz: Zur Beantragung neuer Vorhaben, im Lean-Kontext Epics genannt, darf keine Verschwendung in Form unnötiger und aufwendiger Nachweise erfolgen. Nur wirklich wichtige Informationen, anhand derer das Epic bewertet werden kann, müssen zusammengestellt werden. Dies gilt auch für die Planung des Epic selbst.
Schnell erreichbare Projektziele
Wo es möglich ist, sollen kurze Feedbackzyklen mit häufigeren Auslieferungen Projekte mit langen Laufzeiten ersetzen. So findet die Wertschöpfung in kürzeren Zeitabständen statt. Eine Portfolio Roadmap gibt hier einen schnellen Überblick, wann welche Epics starten und enden.
Lean Budgets
Die Unternehmensressourcen werden auf die einzelnen Wertströme und den darin gruppierten Epics verteilt. Einfache Plan-Ist-Vergleiche und Earned-Value-Analysen (EVA) helfen dabei, die Kosten effizient zu steuern.
Portfolio-Kanban
Die Portfolio Epics werden in unterschiedliche Phasen strukturiert und bspw. auf einem Kanban-Board visualisiert. Dies erleichtert auch die Umsetzung des Pull-Prinzips, so dass bspw. die Epics erst in eine neue Phase eintreten können, wenn die daran beteiligten Mitarbeitenden dafür freie Kapazitäten haben. Ebenso können neue Epics nur gestartet werden, wenn die Projektbeteiligten der ersten Phase verfügbar sind und diese neue Initiative aktiv zu sich ziehen.
Verbesserung durch Retrospektive
Wie bei agilen Methoden üblich, steht am Ende eines Projekts ein Rückblick, bei dem analysiert wird, was gut und was schlecht gelaufen ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.
Fazit
Lean Portfolio Management ist eine bewährte Methode, um unterschiedliche Projekte und Epics mit möglichst geringem Aufwand zu planen und zu steuern. Durch die Priorisierung und Ausrichtung der einzelnen Initiativen am Kundennutzen, kurze Feedbackschleifen und die Verschlankung des administrativen Anteils auf das Notwendige können Unternehmen die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen und damit die Kundenzufriedenheit erhöhen und dabei gleichzeitig effizienter wirtschaften. Die Organisation kann schneller auf neue Rahmenbedingungen reagieren und profitiert durch eine kurze Time-to-Market und eine optimierte Wertschöpfung.
Über den Autor
Christian Schneider, Content Marketing, cplace
Mit seiner Next-Generation Project and Portfolio Management-Technologie revolutioniert und transformiert cplace die Art und Weise, wie Menschen und Organisationen in komplexen Projekten zusammenarbeiten. Die flexible Software-Plattform befähigt Marktführer unterschiedlicher Branchen maßgeschneiderte Lösungen für die digitale Transformation und Entwicklung komplexer Produkte zu gestalten.
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